Paul Brody: lo que nos cube la historia de las aerolíneas sobre el comercio blockchain

Es posible que hayamos estado en la period de Web durante casi 30 años, pero casi todos los bienes, productos y servicios de la economía world siguen siendo un bien fuera de línea. Desde automóviles hasta tractores agrícolas, hogares y almacenes, la gran mayoría de los activos productivos del mundo están fuera de línea. No sabemos si están ocupados o no, si necesitan mantenimiento o si se pueden alquilar. Ni siquiera podemos encontrar las llaves de nuestro coche.

Eso terminará pronto. En los próximos años, una combinación de blockchain, redes inalámbricas e Web de las cosas (IoT) comenzará a conectar, digitalizar y rastrear el inventario world de activos productivos. Cada capacidad se puede representar como un token digital en una cadena de bloques a la que se puede acceder a través de contratos inteligentes y que se administra y está disponible en función de la conectividad habilitada para IoT. Los efectos serán enormes; Algunas industrias se pondrán patas arriba de la noche a la mañana, mientras que otras pueden no cambiar en absoluto. ¿Cómo podemos saber y predecir qué se verá afectado y cómo? Propongo un breve estudio de historia.

Paul Brody es el líder mundial en innovación de blockchain de EY. Las opiniones de este artículo son las del autor y no reflejan necesariamente las opiniones de la organización world de EY o sus firmas miembro.

Si bien la posibilidad de una digitalización actual existe desde hace unos 30 años, todavía nos queda un largo camino por recorrer. Un caso de estudio que vale la pena considerar es la industria de la aviación, que fue una de las primeras en volverse completamente digital y, por decir lo menos, ha tenido un viaje muy difícil.

Recuerdo haber aterrizado en el Aeropuerto Internacional de San Francisco en un vuelo desde Dallas en el otoño de 2005. Como de costumbre, la asistente de vuelo nos agradeció a través de la megafonía por elegir su aerolínea. Cerró su mensaje con una frase que hizo reír a todo el avión: “Sabemos que hoy tuviste la opción de elegir las aerolíneas en quiebra para tu vuelo, y te agradecemos por elegirnos”. En ese momento Casi todas las aerolíneas importantes de EE. UU. Estaban bajo la protección por bancarrota del Capítulo 11. Para algunas, fue su segunda visita en menos de una década.

Si bien la causa inmediata de esta ola specific de quiebras fue una combinación del colapso de las punto com y los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, la posición financiera de las principales aerolíneas ha sido mala durante mucho tiempo. Desde la desregulación de las aerolíneas en 1979, ha habido un flujo constante de quiebras y fusiones a medida que la industria se ha consolidado. Sin embargo, esta no es una historia sobre la desregulación; Es una historia sobre digitalización.

La industria de la aviación ofrece un experimento único e interesante en el campo de lo que sucede cuando se digitaliza una industria. Lo que hace que esta industria sea particularmente interesante es que los efectos de la digitalización pueden considerarse efectivos de un momento a otro. Esto se debe a que, si bien la industria de la aviación tardó más de una década en digitalizarse, las reglas que regían dónde pueden volar las aerolíneas y cuánto pueden cobrar significaron que, al common la industria, no hubo precios o impactos reales. se pudo ver la rentabilidad.

Cada capacidad se puede representar como un token digital en una cadena de bloques a la que se puede acceder a través de contratos inteligentes y que se administra y está disponible en función de la conectividad habilitada para IoT.

A partir de la década de 1960, las aerolíneas comenzaron a trabajar con American Airways para convertir sus sistemas de reservas en sistemas en línea totalmente digitales. En la década de 1970, todos los asientos de todos los vuelos de EE. UU. Formaban parte de un mercado digital continuamente disponible. Los agentes de viajes (y posiblemente los consumidores) podrían buscar en todo el inventario nacional de vuelos y asientos, comparar precios y emitir boletos completamente en línea. Aunque los boletos electrónicos no se introdujeron hasta la década de 1990, el proceso de reserva y compra period casi completamente digital a mediados de la década de 1970.

Durante este tiempo de digitalización, la economía de la industria se mantuvo prácticamente sin cambios gracias al entorno regulatorio. Antes de 1979, la Junta de Aeronáutica Civil (CAB) regulaba las aerolíneas y determinaba dónde podían volar y cuánto podían cobrar. El CAB también garantizó un rendimiento razonable, siempre que hubiera una demanda adecuada de pasajeros y una competencia limitada entre las aerolíneas. El resultado fue un crecimiento nacional ordenado en los viajes aéreos y un aumento en varias aerolíneas, muchas de las cuales fueron rentables.

Desde finales de 1978, la Ley de Desregulación de Aerolíneas rápidamente anuló la mayoría de las restricciones de precios y rutas, y de repente tuvimos un mercado libre y abierto donde todas las capacidades eran visibles. El resultado fue un baño de sangre. Entre 1981 y 2000, más de 30 aerolíneas estadounidenses importantes se declararon en bancarrota y la mayoría de ellas nunca regresó. Los nombres famosos de los primeros días de la aviación desaparecieron, incluidos Pan Am y TWA. Muchos de los demás se fusionaron con los supervivientes más fuertes; “fuerte” es un término relativo, ya que casi todos los “ganadores” de la industria también quebraron.

Véase también: Paul Brody: las empresas necesitan terceros para hacer que los oráculos funcionen

La economía de los viajes aéreos es un desafío por varias razones. En primer lugar, el costo marginal de llevar un pasajero adicional en un avión es cercano a cero. Vender el boleto por unos pocos dólares es mejor que dejar el espacio vacío. Y debido a que las plazas no se pueden llenar después de la salida, siempre hay una “venta last”. Esto a menudo lleva a las aerolíneas a vender asientos que son marginales, rentables, pero en promedio muy por debajo del costo.

Quizás el más doloroso para las aerolíneas, y a pesar de décadas de trabajo en todo, desde la calidad del servicio hasta el análisis de la planificación, resulta que la mayoría de los consumidores compran sus boletos de avión basándose en un solo criterio principal: el precio. Y aunque a veces parece que todo el mundo depende de las millas de los viajeros frecuentes, no resultan ser lo suficientemente potentes como para obtener precios mucho mejores durante un largo período de tiempo.

El resultado: los precios tendían a ser al costo marginal de volar un pasajero adicional (que es cercano a cero) y muy por debajo del costo promedio actual cuando la industria tiene exceso de capacidad. Históricamente, la industria ha sido buena creando exceso de capacidad al ordenar más aviones y volar esos aviones de manera mucho más eficiente. Estacionar el avión tampoco es una opción a menos que cuesten hasta $ 100 millones cada uno y se compren con dinero prestado.

Y aquí, donde la digitalización es tan poderosa, los elementos estructurales del ecosistema (altos costos fijos, bajos costos marginales) se ven reforzados por el mercado digital. Todos los asientos de cada vuelo son visibles de inmediato, lo que facilita enormemente la comparación y la planificación de la capacidad. Eso no deja escondidos rincones tranquilos y rentables del mercado.

Y ahora, a medida que lo digital evoluciona, puede haber muchas más experiencias industriales similares en múltiples industrias. El Web de las cosas instrumentará muchas capacidades industriales, muchas de las cuales actualmente están inactivas e invisibles. Al igual que en la industria de la aviación, el efecto possible es una caída en los precios tan pronto como una gran cantidad de capacidad inactiva se vuelve seen y se puede reservar en línea. ¿Cuántas máquinas de resonancia magnética o máquinas de construcción pesadas móviles no utilizadas hay?

¿Qué productos e industrias están en mayor riesgo? No todos los productos son fáciles de dividir o compartir, pero aquellos con una capacidad que se puede compartir tienen un riesgo mayor que otros. Las industrias de baja utilización también están en riesgo. Incluso antes de COVID-19, la mayoría de las oficinas estaban inactivas la mayor parte del tiempo. Los cines están vacíos durante la semana. Las aulas están tranquilas tres meses al año. ¿Qué pasaría si todas estas instalaciones y activos pudieran administrarse, reservarse y utilizarse en línea?

Hemos aprendido por las malas durante los últimos meses que probablemente estemos pagando por mucho más espacio de oficina del que realmente necesitamos. ¿Que sigue?

Mucha gente es escéptica con razón sobre cuán transformadora podría ser esta tecnología: ¿alguien realmente quiere usar un teatro durante el día? ¿Qué tal un salón de clases el fin de semana? Pero aquí también hay algunas lecciones interesantes de la industria de la aviación. En los EE. UU., La CAB prometió a las aerolíneas obtener un retorno de la inversión del 12% en rutas con una utilización de la capacidad de al menos el 55%. Las aerolíneas a menudo asumían que los vuelos a mitad de semana estaban casi vacíos y que los destinos de vacaciones tenían un desempeño deficiente fuera de temporada.

En las décadas posteriores a la desregulación, las aerolíneas descubrieron que podían llenar los vuelos entre semana y los destinos fuera de las horas pico hasta el tope si el precio period el adecuado. En 2018, la aerolínea estadounidense promedio tenía un issue de ocupación del 83%. Es decir, como muchos lo han experimentado, planos completos, siete días a la semana, 365 días al año. Con los incentivos adecuados, no debería sorprendernos si en unas pocas décadas las nuevas salas de cine o aulas se pueden convertir fácilmente en oficinas o salas de reuniones y los servicios de resonancia magnética están abiertos las 24 horas, los 7 días de la semana.

¿Pueden las empresas prepararse para este futuro de disrupción digital? Puede comenzar por obtener una comprensión mucho más profunda de sus activos, que son esenciales, cuánto se utilizan realmente y qué tan necesarios son para operar. Hemos aprendido por las malas durante los últimos meses que probablemente estemos pagando por mucho más espacio de oficina del que realmente necesitamos. ¿Que sigue?



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